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如何用数据化解决门店运营九种败象

发布时间:2019-06-11 15:54:13来源:easyder

抓店铺现场是根本,因为企业竞争力是在店铺感受到的。

 

店铺现场的人气活跃度(温度),是运营能力表现,是运营决策的反映,而顾客接触到的服务集中在店铺运营端。

 

网络零售兴起之后,很多零售企业引入数据化工具,并且在店铺引流方面发挥了积极作用,但是大多数企业浅尝辄止,没有见到明显效果。

 

因此有朋友说,与初期的高调相比,现在感觉有点尴尬苦逼啊!笔者以为,问题表现在店铺运营端,根子存在于运营决策的头脑。

 

 

 

经营素养和观念的落后是拖累运营效率的核心问题。

 

说国内的案例不妥,就列举两个日本案例吧:之一、201882031日,日本帝国数据银行在全国范围调查,在9918个有效样本中,17.7%企业回答不想改革。37.6%的企业认为不需要改革。

 

之二、日本信息系统·用户协会(JUAS)的调查中,有40%样本企业认为,数字化可能会对现有事业造成破坏性影响,不愿意引入。

 

2016年以来这波零售企业转型变革中,中日两国趋同的特点都是依赖数据化工具推进零售系统效率。虽然说数据化变革很难包治百病,但是,对于以下9种败象,应该积极引入数据化工具,有利于纠偏,有利于优化运营效率。

 



一、店面执行的三个败象

 

与顾客接触交易的作业场,也叫作业现场,有的在店面前台,有的在后台。

 

日本行业专家说,“‘現場’は競争力の根幹である。”意思是现场是竞争力的根本。现场出现僵化衰败表象,是内在问题的直观显现,也是最容易让顾客感受到的。

 

1、方向和目标不清,动力不足

 

店面现场作业经理对于月度目标心中没底,对下年度政策变化、环境改造不清楚,只是简单地看管维护现场,慢慢地情绪会浮动,很难踏实干活儿,由此影响品牌合作方,从顾客角度看,服务行为就显得冷漠、懒散、迟钝。

 

2、固化于自己的圈子、经验

 

现场管理者固化于习惯,特别是熟悉的朋友圈子,从管理语言到思想观念,充满“我就这样了”的自负情绪,习惯行为固化以后,很不愿意改变,面对新兴的数据化工具,借故推迟或者懒得用,各种营销要素不够活跃,逐渐老化、僵化。

 

3、服务力淡化,服务要素缺乏更新

 

店铺一线团队很难按照新的消费趋势,更新组织(编辑)和推荐卖场卖点,比如:不同时限营销主题的设计、展示促销品的组织、展示内容的逐级分类挖掘、展示陈列形式的创新变化、本日或者本周热点品推送等等。无法创新服务力(即销售方法),自然无法抓住顾客兴趣点。

 



二、运营管理三个败象

 

作为店面一线经理的上级部门,运营管理的功能定位很敏感:要么把“挑战”放在优先位置,要么把“管控”放在优先位置,这是衡量店铺运营健康与否的风向标志。一般情况下,应处于挑战→实干→创新→迭代升级循环,相反,则处于管控→抑制→停滞→闭塞的循环。

 

1、过于强化低频风险项目

 

按照一般市场发展规则,应该以生存发展、挑战市场优先,适当控制低频度管理项目,坚持“稳定、瘦身”原则。

 

如果对边际安全风险、作业记录、重叠宣贯等低频风险项目不断强化,低效率行为过多,就可能排挤有价值的管理行为,导致管理过剩,降低效率。

 

2、止步于成功体验,阻碍纳新

 

习惯重复过去了的成功经验,并试图用过去的方式认知新的市场因素。

 

例如,当品牌方采用本企业的微信等APP智能工具与顾客达成交易,绕开零售方统一的POS系统付款的时候,零售方以跑单名义用传统手段堵罚,无法监控解决,不得不引进新的数据化工具。

 

3、复制传递管理行为,消减活力

 

中间层形成一种习惯很快就会蔓延,特别是复制传递管理言语,偏重形式化传递,无暇顾及本店消费群体的特性分析和应对,权限多重受控,一线销售方法难以创新,顾客也就看不到店铺独有的现场活力要素,现场的互动服务活力就会削弱。

 



三、运营决策的三个败象

 

运营决策,眼光首先应该在本企业的主营业务,做好零售本分,带领运营团队合理策划该做什么,怎么做,利用中短期计划、经营产品组合、经营目标来体现出决策的水平、境界。跨业态、跨境延伸业务,也要有靠谱的战略规划,要说得清楚、让听者看得明白。

 

1、决策者看不清团队该做什么

 

一些零售决策者偏重自己的非零售行业的角色、职位,也就不大容易找准企业主营业务的生存机会、经营产品方向,不能够有效调动团队各个部分高效运转,习惯性地靠个人统治力(人治),不断强化和控制运营团队(提高统治度),却不知网络数据化已经改变了团队成员的结构方式,因而团队凝聚力反而被消解。

 

 

仍然用日本的案例,2016年大丸松坂屋集团导入RPA系统,力图提高内部运营效率,可是业务总部的石井胜说,由于不知道究竟要怎么干,这个项目变成无人岛状态。

 

2、决策者不能胜任团队的领跑人

 

如果团队决策者的关注点不能锁定主营业务,精心研发业务产品,带着团队向前“趟”,而是对于核心经营问题一知半解,缺乏对于新消费趋势的学习洞察,那么就很难说是胜任团队领军人物。

 

继续引用日本案例。三越伊势丹现任社长杉江俊彦给媒体印象是缺乏战略素养,业务决策不清晰。他对媒体说要推进数据化进程,20192月在新宿店引入平板电脑接待系统,4月启动网络工作室,有媒体嘲讽道:是真的吗?

 

3、决策者不能调动大家的活力

 

企业决策者就像一台音乐晚会的指挥,要调动演奏者(管理者)、演员(员工)、观众(顾客)共同的情绪,让大家听得懂、愿意听、跟着干,然后共同分享愉悦获得感。如果没有可靠的路线、缺乏扎实的作风,听不进不同意见、方案,可能就会压制团队活力。

 

曾经有人问史蒂夫?乔布斯:“我怎么能像你一样,成为你那样成功的人?”乔布斯做出了著名的回答:“另类思维,挑战性思维”。

 

在一个高度同质化的思想氛围中,上一级经理说什么就是什么,没有人愿意主动提出不同意见,大家严守自己的权限边界,这样怎么能跟上多变的消费市场节奏?

 



四、抓住数据化的机会

 

对于以上罗列的9种败象,有啥解决建议呢?建议就是引入数据化工具,由简入繁,打开缺口。理由如下:

 

1、大势所趋

 

在网络零售普及、网络化计算工具普及的形势下,企业自我数据化改造已经是不可避免的趋势。

 

往远了说,20171月,美国召开的零售业界集会“NRF Retail's BIG Show 2017”上,英特尔CEO柯再奇(Brian Krzanich)宣布,今后5年向零售业投资一亿美元,加快研究零售数据化。

 

在我们身边,安静地坐在办公室的员工,很可能在用智能终端做自己的网店生意呢,传统的人治思维管不了了,必须引入数据化工具,建立全新机制


 

2、改变现场

 

推进数据化改革,提高现场效率,是近年来国际性话题。日本西红柿加工企业kagome寺田直行社长说,现代工作方式改革的本质,就是通过数据化引起现场的变化。

 

前文提到日本2019年要推出国家级政策。日本专项调查表明,受访者认为工作方式改革目的就是振兴现场,具体包括:提振一线员工动力占25.6%,稳定人才占19.8%,提高效率占15.9%

 

3、灵活实用

 

数据化工具,可视化程度高,相对来说更容易化解传统僵化的思维习惯;可信程度高,有全程跟踪反馈验证数据。

 

在实施过程中,数据化工具可以拆分成不同模块,按照先简后繁的原则,模块化、品类化、系统化,先解决一个局部小问题,再顺藤摸瓜解决相关问题,以实现价值化、效率化为根本目标,做能用、好用的管理变革,提升现场效率,由点到面,通过全面的可视化的结果,验证和带动运营、决策体系转型升级。

 

 

日本有一位从事企业经营咨询30多年的远藤功先生,他把自己100多个咨询案例经验汇集起来,写了一本书,书中总结了几句话,大体意思是:企业僵化衰败的原因有很多种,归结起来,不能发挥运营管理层的活力是大错特错,更本质的原因是经营决策者的观念能否改变。

 

数据化能不能推进、见效,最大的影响因素,同样是经营决策者的观念。笔者和阿里云新零售团队的经理曹旷交谈时聊到这个话题,他也认为,决策者经营思维跟不上消费节奏、跟不上数据化工具更新步伐,数据化就很难推进。但愿我们身边的经营决策者是开放者、开明者、开拓者。

 


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时间 2019/06/110

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